Secretos bien guardados para hacer una buena gestión

Ser un buen directivo no es tarea fácil. Tiene muchas cosas en las que pensar, tiene muchos aspectos diferentes en los que reflexionar y pasar a la acción. Y aún necesita asegurarse de que todos se sientan bien y felices, que el trabajo se esté haciendo y que la empresa esté creciendo.

No existe una receta secreta que le ayude a convertirse en un gerente perfecto de la noche a la mañana, pero hay algunos consejos que pueden ayudarle mucho, especialmente si está al comienzo de su carrera como líder. Todo se reduce a prueba y error, ser adaptable, comunicar y encontrar siempre un buen equilibrio.

Un buen liderazgo es una buena comunicación

La buena comunicación es una de las cosas más importantes para una organización saludable. Hay que asegurarse de que toda la información se comunica bien, hay que asegurarse de que todo lo que se comunica se comprende y también hay que pensar en los canales de comunicación: ¿cómo se pueden mejorar?

Sea adaptable

Como gerente, deberá adaptarse a los diferentes desafíos de manera oportuna. Por eso es necesario tener la mente abierta y ser lo más flexible posible:

– Deberá adaptar la forma en que se comunica con cada uno de los miembros de su personal y colegas.

– Deberá adaptar la forma en que usted y su equipo hacen las cosas a los diferentes desafíos y cambios diarios que pueden ocurrir.

Una buena gestión se parece mucho a un baile, hay que encontrar constantemente un buen ritmo.

¿Qué hace que una empresa sea considerada como que está bien gestionada?

¿Cómo se puede descomponer y evaluar eficazmente algo tan complejo? Más importante aún, ¿cómo puede su empresa dar el salto de tener un buen desempeño a recibir validación y reconocimiento externos de que está entre las mejores del mundo?

Tener una visión clara

Las decisiones se vuelven mucho más fáciles en todos los niveles cuando todos saben cuál es el objetivo del grupo y cuáles son sus roles y responsabilidades individuales.

Comenzando desde arriba, con su director ejecutivo, su empresa debe tener una comprensión clara y formalizada de dónde se encuentra ahora como empresa y dónde quiere estar a corto y largo plazo.

Todo, desde cómo desea crecer, en qué mercados desea expandirse, qué tipos de productos y servicios cree que sus clientes querrán en el futuro, y una variedad de otros objetivos, deben discutirse, perfeccionarse y perseguirse constantemente.

Este enfoque proactivo le permite participar en la configuración de su futuro, en lugar de ser víctima del destino y las circunstancias. Si tiene una visión clara y formal de dónde quiere que esté su organización en 1, 5 y 10 años, tiene muchas más posibilidades de lograr sus objetivos.

Utilice datos para hacer realidad su visión

La clave aquí es que no necesita simplemente una lista de deseos de las cosas que le gustaría que sucedieran. Necesita un conjunto de objetivos con planes formales implementados para ayudarle a alcanzar esos objetivos.

Todos, desde sus ejecutivos hasta los miembros más nuevos de su equipo, deben saber cómo encajan en esos planes para que todos puedan ayudar a avanzar hacia sus objetivos compartidos.

La mejor manera de lograr esta comprensión es aprovechar el análisis de datos para ayudar a tomar decisiones y evaluaciones objetivas. En cualquier organización, existe una cantidad realmente enorme de datos disponibles para ayudarlo a monitorear el progreso y el éxito tanto internamente como del lado del cliente.

Para muchas organizaciones, esos datos no se recopilan y se ignoran. Sin embargo, en las empresas mejor gestionadas los datos se tratan como oro. En un nivel básico, cada empleado y cada departamento debe saber qué métricas son más relevantes para ellos para poder realizar un seguimiento de su desempeño en comparación con sus objetivos y puntos de referencia formalizados.

Esas métricas deben estar vinculadas al desempeño y la compensación para mantener alineados los objetivos y las recompensas. A nivel gerencial y superior, estos datos deben examinarse periódicamente para ajustar los objetivos y métodos según sea necesario.

Este enfoque ayuda a las organizaciones bien administradas a tomar buenas decisiones y les permite adaptarse más rápidamente frente a circunstancias cambiantes.

Confía en su gente

Un liderazgo fuerte y objetivos concretos son esenciales, pero esos objetivos son casi imposibles de lograr sin confiar en los miembros de su equipo.

Las empresas mejor gestionadas confían y empoderan a sus trabajadores para que tomen decisiones al servicio de sus objetivos sin obligarlos a buscar aprobación para cada detalle. Es importante destacar que esa confianza no significa que los miembros del equipo se queden sin apoyo.

Cada miembro del equipo debe recibir una formación rigurosa y explicaciones detalladas de sus objetivos, expectativas y métricas objetivo.

Confiar en sus equipos no se trata de dejarlos solos para hundirse o nadar, se trata de brindarles todas las herramientas que necesitan para tener éxito y luego apartarse de su camino mientras prosperan.

Para que este proceso funcione, deberá mantener una comunicación abierta y frecuente de 360 grados entre la gerencia y los miembros del equipo. Esto permite que todos los empleados sean escuchados de manera significativa y brinda a sus gerentes y ejecutivos acceso a información clave.

La diversidad de pensamiento es esencial para el éxito a largo plazo

Las organizaciones más exitosas reconocen que la diferencia encierra una inmensa fuerza. Las diferentes experiencias de vida, perspectivas, opiniones, puntos de vista, personalidades y estilos de trabajo de sus equipos son esenciales para su éxito. Sí, hoy en día la mayoría de las empresas entienden que la diversidad basada en la raza, el origen étnico, el género y otras características inmutables es fundamental, pero muchas aún no se han dado cuenta plenamente de lo valiosa que puede ser la neurodiversidad.

Las mejoras y los conocimientos sobre el flujo de trabajo, los procedimientos operativos estándar, las interacciones con los clientes, el desarrollo de productos y las ventas provienen de miembros del equipo que ven el mundo de manera diferente a quienes los rodean. No se estrese si los miembros de su equipo tienen diferencias importantes; hay mucho que ganar con esas diferencias.

No sobreviva, en cambio prospere

En un año complicado como fue 2020 de ser el primero de la pandemia, en el que muchas empresas lucharon por sobrevivir, las empresas mejor gestionadas prosperaron. Compraron a los competidores, establecieron asociaciones estratégicas clave, ampliaron su presencia en el mercado, agregaron capacidad de fabricación, simplificaron la cadena de suministro y aumentaron la participación de mercado en general.

Esto no significa crecimiento por crecer, hecho sin la debida consideración. Más bien, las empresas mejor gestionadas se centran en crecer de manera que les ayuden a alcanzar sus objetivos. Cada adquisición y expansión es el resultado de la adhesión a una visión corporativa clara y sólo se compromete después de un análisis profundo.

Fomentar una gran cultura corporativa

Sin duda, la cultura corporativa es el elemento más importante de esta lista. Es la clave para que todo lo anterior funcione y es la piedra angular del éxito sostenido.

Las empresas bien gestionadas se basan en el liderazgo con el ejemplo. Dar ejemplo siempre es más eficaz que limitarse a dar órdenes por sí solos. La gente se muestra más entusiasta cuando siente que sus líderes están realmente de su lado. Es importante señalar que este proceso no es meramente implícito. Realmente ayuda reforzarlo con una comunicación abierta, clara y continua.

Las empresas bien administradas trabajan duro para garantizar que todos sepan exactamente lo que se espera de ellos, estén capacitados para tener éxito y para marcar la diferencia. Cuando sus empleados se sienten escuchados, respetados, bien compensados y tratados de manera justa, aceptan la idea de que son un equipo que gana juntos.

Todo está conectado

Una de las claves para poner en práctica lo anterior es comprender que ningún punto individual anterior puede ejecutarse realmente sin los demás. No puede establecer objetivos claros si no sabe cuáles son sus capacidades, lo cual no puede saber sin un buen análisis de datos.

No se puede mantener una compensación competitiva sin un crecimiento que iguale o supere a sus competidores. Ni innovar sin acoger diversos puntos de vista, mucho menos se puede construir una cultura corporativa en la que las personas den el 110% sin que la gente se sienta confiable y respetada.

Desde hacer y ejecutar planes, evaluar el progreso, retener talento y hacer crecer su negocio, las empresas mejor administradas entienden que las personas, los datos y la planificación deben unirse para que usted tenga éxito.

Líderes que actúan como jardineros

Los expertos que han trabajado como coaches ejecutivos en startups de rápido crecimiento como DoorDash y MasterClass, y en marcas más establecidas como Apple y Geico, han descubierto que los líderes que actúan más como jardineros y se responsabilizan de satisfacer las necesidades físicas, emocionales y ambientales de sus equipos, el haberse preocupado por estas necesidades siempre ha resultado en mejores retenciones de talento, compromiso y unos logros finales como líder muy superiores a ese tipo de líderes que no se preocuparon o que no les ha interesado saber de qué iban estas necesidades. En pocas palabras, estos gerentes al estilo del jardinero cuidador de sus plantas, lideran desde el corazón.

Así es como usted también puede hacerlo tomando la iniciativa

En primer lugar, no todos los miembros de su equipo podrán articular exactamente lo que necesitan para sentirse creativos, comprometidos o desafiados.

La mayoría de nosotros no somos conscientes de que no estamos satisfaciendo una necesidad hasta que alguien más nos llama la atención.

Considere, también, que, si un empleado no satisface sus necesidades de alguna manera, es posible que no se sienta seguro al decirlo si no se siente psicológicamente seguro en el ambiente de trabajo.

Como su gerente, recae sobre usted la responsabilidad de iniciar las conversaciones difíciles y hacer que la gente hable sobre su situación

Es mejor dar el ejemplo y abordar estas discusiones con vulnerabilidad.

Intente abrir la conversación así: “Hola [nombre], gracias por aceptar mi invitación para chatear. Desde que regresé a la oficina después de todo este tiempo, sé que me ha resultado difícil sentirme al 100% aquí en el trabajo, así que pensé en consultar cómo te has sentido últimamente. ¿Sientes que tienes todo lo que necesitas para sentirte creativo y comprometido?”

Sondear y explorar

Una vez que el miembro de su equipo le dé una respuesta inicial (que incluso podría ser un simple «sí» o «tal vez») póngase el sombrero de jardinero y sumérjase en los detalles de lo que realmente necesitan.

Cuando la gente piensa en las necesidades, la mayoría recurre a la pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow de la década de 1930. La teoría afirma que nuestras acciones y motivaciones están impulsadas por cinco necesidades fundamentales. Primero debemos satisfacer nuestras necesidades básicas (como comida, agua, salud y bienestar) antes de pasar a necesidades más complejas como la autoestima, el reconocimiento y el valor personal.

Pero investigaciones más recientes han demostrado que las personas tienen necesidades más diversas que esos cinco niveles. De hecho, la combinación precisa de necesidades que cada uno tiene suele ser una combinación única de las físicas, emocionales y ambientales, y depende en gran medida de nuestras preferencias individuales.

Aquí hay algunas preguntas que puede hacer sobre cada uno para obtener más información sobre las dificultades con las que lucha el miembro de su equipo:

– ¿Se está cuidando y disfrutando de un “tiempo para Ud.”?

– ¿Está comiendo bien y durmiendo lo suficiente?

– ¿Tiene un régimen de ejercicio?

– ¿Qué tal una rutina de atención plena?

Una salud física básica es necesaria para desempeñarse de manera óptima en la oficina

Puede parecer que estas preguntas no son de su incumbencia, pero no cabe duda alguna, que cuando una persona está en buena forma facilita afrontar los retos diarios y administrar mejor las tensiones y ese estrés que se va acumulando. Por tanto, sí que es importante y pasa a ser entonces una cuestión a la que deberá prestar atención. Es de su incumbencia, no de otra persona.

Es más, iniciar un diálogo sobre estas necesidades físicas básicas en la oficina puede ayudar a las personas a sentir que también están satisfaciendo sus necesidades emocionales.

Aspectos emocionales

– ¿Cómo se siente trabajando con el equipo?

– ¿Cuándo fue la última vez que se sintió apreciado personalmente por sus contribuciones?

– ¿Se siente seguro rechazando o cuestionando las cosas?

Tenemos por costumbre y con bastante frecuencia nos sucede, que pensamos en las necesidades emocionales en el contexto de una relación romántica o familiar, pero son igualmente importantes en el lugar de trabajo.

Tendemos a pasar más tiempo con nuestros compañeros de trabajo que con nuestra pareja o familiares. Las personas tienen distintos niveles de necesidades en cuanto a pertenencia y sentirse apreciadas y psicológicamente seguras.

Cuando las personas sienten la gratitud de su jefe, son más productivas. Una alta pertenencia en el trabajo está relacionada con una caída del 50% en el riesgo de rotación, y la seguridad psicológica podría afectar una mayor creatividad entre el equipo.

Su trabajo es descubrir la preferencia particular de su equipo en cada una de estas categorías

Ser tratado como un individuo con necesidades únicas les ayudará a sentirse seguros e incluidos. A algunas personas les gusta ser lobos solitarios y trabajar en casa, mientras que otras se mueren por volver a la oficina.

Lo importante es establecer políticas bajo su control que equilibren las necesidades del individuo con las necesidades del grupo. Un buen jardinero no riega demasiado todo el jardín sólo para que una planta prospere.

Las características ambientales del ámbito laboral

– ¿Cómo se siente con respecto a su oficina o espacio de trabajo?

– ¿Se siente cómodo sin tener más un escritorio designado?

– ¿Está contento con las instalaciones que tiene la empresa en la que trabaja?

Los entornos físicos en los que trabajamos importan más de lo que piensa

Una gran variedad de estudios, han encontrado que los factores ambientales como el acceso a espacios verdes, la luz natural, el aire fresco, la estética y la proximidad a los compañeros de trabajo tienen un impacto importante en cuán creativos y productivos nos sentimos.

Si alguna vez ha trabajado en un cubículo bajo luces fluorescentes sin vista al mundo exterior, sabe exactamente de qué estamos hablando.

Como gerente, es posible que usted no tenga mucho que decir acerca de invertir en espacios de trabajo hermosos y bien iluminados o comprar muebles de oficina cómodos y estéticamente agradables para los miembros de su equipo.

Pero darles la libertad de moverse por la oficina, trabajar desde un espacio junto a la ventana o trabajar desde una cómoda cafetería por la tarde puede marcar la diferencia.

Diez secretos de una gestión eficaz

Los costes de una mala gestión son severos y se manifiestan de innumerables maneras negativas, entre ellas:

– incluyendo personal desmotivado y desmoralizado.

– alta rotación de personal.

– productividad reducida de los empleados.

– mayor incertidumbre de los empleados.

– desconexión entre cliente y empresa.

– aumento de quejas de los clientes.

Si bien existe una gran cantidad de información y opinión sobre las innumerables formas en que los gerentes pueden mejorar su desempeño e impactar e influir positivamente en sus empresas y sus equipos, a continuación, se describen diez consejos básicos de gestión de los profesionales.

Liderar, no gestionar

Los líderes que «inspiran» a sus equipos a desempeñarse mediante el ejemplo y comunicando y suscitando entusiasmo por una visión, una misión y un conjunto de valores y objetivos comunes son mucho más eficaces a largo plazo que sus homólogos más moderados que «administran» en lugar de «liderar».

Mientras los gerentes controlan, se entrometen, limitan y desmoralizan, los líderes entusiasman, entusiasman e infunden a la organización su propia energía positiva contagiosa, motivación y dedicación a los principios e ideales profesionales, así como su compromiso sólido, apasionado e inquebrantable con la empresa y los clientes.

Los líderes administran menos en lugar de más y, aunque guían y supervisan cuestiones estratégicas amplias y se comunican estrechamente con sus equipos, se abstienen de interferir regularmente en las tareas y cargas de trabajo del día a día o en la microgestión.

A medida que las personas siguen las indicaciones del jefe, sus principios, tono, ética de trabajo, valores, estilo de trabajo, energía y motivación influirán y determinarán en gran medida la cultura corporativa.

Contratar a los mejores

El desempeño de un gerente es una función directa del desempeño de su equipo; por definición, su función es lograr un resultado específico o el resultado deseado a través de sus empleados y, como tal, no hay sustituto para rodearse de los mejores jugadores posibles en el campo y prepararse a que sobresalgan.

Los gerentes confiados no tienen miedo de contratar jugadores de Grado A, no temen que dichos empleados resten importancia a su propio historial o socaven su perfil y sus habilidades. Por contrario, los buenos directivos reconocen que los empleados con mejor desempeño mejorarán toda la división y se reflejarán directamente en términos puramente positivos en su jefe.

Los jugadores de Grado A están motivados, enérgicos, innovadores, tienen la actitud, aptitud, experiencia y habilidades adecuadas y su entusiasmo y búsqueda de la excelencia generalmente se extienden por toda la organización, infundiéndola con renovado vigor y competitividad.

Así como la excelencia es contagiosa, también lo son la mediocridad y la incompetencia: los buenos gerentes están atentos para nunca permitir que la mediocridad entre por la puerta principal y para eliminarla inmediatamente si asoma su cabeza poco competitiva antes de que se manifieste en toda la organización en detrimento de todos.

Establecer objetivos claros

Establecer objetivos es el primer paso para lograr el máximo rendimiento. Estos objetivos deben ser claros, específicos, razonables y alcanzables.

El equipo debe poder articular estos objetivos en términos claros y comprometerse con ellos. Una vez establecidas las expectativas, los programas de capacitación y la asignación de recursos se pueden adaptar en torno a estos hitos y medir el desempeño en consecuencia.

Un equipo que no puede articular la misión y los objetivos de la empresa y los suyos propios es un equipo destinado al fracaso.

Un equipo con objetivos irrazonables y poco realistas también está destinado al fracaso. Los buenos gerentes entienden lo que es razonable y alcanzable y se aseguran de que los equipos tengan las herramientas, la capacitación, la infraestructura, los recursos y los conocimientos necesarios para lograr estos objetivos.

Una buena regla es decirle a su equipo «qué» se debe hacer y «por qué» y dejar que ellos determinen el «cómo» basándose en su mejor criterio profesional y todos los recursos y conocimientos puestos a su disposición.

Escuche a su equipo

Un buen directivo escucha a su equipo, sigue de cerca los problemas a los que se enfrenta y actúa como caja de resonancia de sus inquietudes, problemas e ideas.

Escuchar bien comienza con tener la mente abierta y ser accesible e implica prestar mucha atención y hacer un esfuerzo para comprender verdaderamente los problemas planteados, respetando los diferentes puntos de vista, comunicando su comprensión y ofreciendo información, dirección, orientación o consejo cuando sea necesario o apropiado.

Haga preguntas en las que no tenga las cosas claras. Es una manera de investigar pero que los empleados tengan la percepción del interés que demuestra como líder.

Reitere los puntos clave para asegurarse de haber entendido correctamente. Un gerente divorciado de las necesidades únicas de su equipo no puede comenzar a motivarlos o inspirarlos hacia una meta común.

Un gerente que escucha con objetividad, respeto y disciplina se traduce en un equipo que escucha, tanto a los demás como al cliente, y este es a menudo el primer paso hacia una línea de productos y servicios ganadora y orientada al cliente.

Escuchar bien no tiene por qué limitarse al equipo: las ideas, los comentarios y los consejos pueden provenir de cualquier lugar, a menudo de fuentes poco probables, y un buen gerente siempre es receptivo a ellos.

Comunicarse eficazmente

La comunicación eficaz significa una comunicación clara, concisa y oportuna y líneas de comunicación abiertas entre el gerente y su equipo.

Esto va más allá de escuchar eficazmente: comunicar la misión, los objetivos, los estándares, los valores y las expectativas laborales, brindar retroalimentación continua y regular a los empleados, buscar y reconocer la retroalimentación del equipo sobre las decisiones que los afectan, transmitir noticias tanto positivas como negativas de manera oportuna, motivando y entrenando al equipo y reforzando positivamente a los empleados por el trabajo bien hecho.

Respete a su equipo

Un buen directivo es constante e inquebrantablemente respetuoso con su equipo en actitud, palabras y acciones. No menosprecian a sus equipos ni se consideran por encima de mantener una línea de comunicación sana, sólida y directa con ellos.

Los buenos gerentes nunca menosprecian, humillan, avergüenzan, amenazan ni socavan de ninguna otra manera la integridad de sus empleados. Cuando necesitan criticar lo hacen de manera profesional, constructiva y en privado; en público elogian y motivan.

Los buenos gerentes nunca seleccionan a un empleado para azotarlo o gritarle públicamente, ni crean una cultura en la que la ira, los desvaríos, las culpas, las acusaciones o los gritos sean aceptables. Los autócratas y dictadores fracasan como administradores a largo plazo; los líderes respetuosos se ganan la lealtad y el compromiso de sus equipos y tienen éxito.

Crear una cultura de aprendizaje

La enseñanza es una actividad de alto apalancamiento: la cantidad de tiempo que dedica a capacitar y entrenar a un empleado o grupo de empleados generará un alto retorno de la inversión que debería infiltrarse con ramificaciones positivas en muchos niveles de la organización.

Mientras enseña, se mejorará su propio aprendizaje y comprensión de la materia. Asegúrese de que su propia capacitación y autoeducación permanezcan ininterrumpidas a medida que avanza en la escala profesional, incluso mientras enseña y brinda programas de capacitación para sus subordinados.

En esta era de economía del conocimiento en la que vivimos, la educación, las habilidades y el conocimiento se vuelven rápidamente obsoletos y es esencial mantenerse a la vanguardia de la curva de productividad e innovación a través de capacitación y educación constantes.

La competitividad requiere una fuerza laboral altamente capacitada; asegúrese de asignar recursos clave, incluido parte de su valioso tiempo, a la capacitación y el desarrollo regular y continuo de los empleados.

Prepárelos para el éxito y cultive grandes líderes futuros brindándoles la mejor capacitación posible mientras actualiza, refina y mejora continuamente sus propias habilidades.

Delegue, no abdique

Delegar no significa entregar el proyecto y luego lavarse las manos: ¡delegar sin supervisión es abdicar! Asegúrese de establecer un cronograma claro de seguimiento y realizar un seguimiento regular del progreso hacia los objetivos acordados.

Los gerentes que delegan sin asegurarse de que sus equipos reciban los recursos, las herramientas y la capacitación adecuados están preparando a sus equipos para el fracaso. De manera similar, los gerentes que asignan responsabilidades y luego privan a sus subordinados de toda capacidad y autoridad para tomar decisiones, mientras mantienen una burocracia compleja y políticas y procedimientos rígidos y arcaicos, están condenando a sus equipos al fracaso.

Finalmente, los gerentes que se entrometen, controlan, microgestionan y rutinariamente asumen tareas que se desvían del rumbo en lugar de dejar que sus subordinados se hagan cargo y lleven el proyecto hasta su finalización también están asignando recursos valiosos de manera ineficiente y socavando a sus subordinados. Los empleados que rutinariamente están divorciados de sus responsabilidades porque se ocupa un gerente de este tipo, dejan de sentirse responsables y eventualmente pierden la motivación.

Eliminar las barreras al éxito

Asegúrese de que las políticas y procedimientos implementados en su empresa ayuden en lugar de obstaculizar el máximo rendimiento y éxito.

Las reglas y regulaciones en el lugar de trabajo deben minimizarse y facilitarse para que sean fáciles de comprender y seguir, en lugar de ser una barrera para el éxito.

Cualquier regla/procedimiento, burocracia u otros límites que paralicen, retrasen y frustren en lugar de catalizar el proceso de producción eficiente deben repensarse y, siempre que sea posible, eliminarse o encontrarse alternativas.

Se debe alentar a los trabajadores a innovar y optimizar constantemente sus procesos de trabajo y, en consecuencia, los resultados y los procesos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles como para permitir esta redefinición e innovación constantes.

Esforzarse por dar libertad a los empleados: libertad ilimitada para crear, innovar, mejorar y superar todas las expectativas y objetivos de desempeño.

Centrarse en el cliente

Los directivos eficaces se dan cuenta de que el cliente es el verdadero jefe. Los clientes, a través de sus decisiones de compra, contratan y despiden empleados todos los días y sus acciones, actitudes y hábitos determinan en última instancia la forma, el enfoque y el tamaño de la organización.

El enfoque de un jefe en el cliente impregnará la organización y creará una organización impulsada por el cliente donde todos se dan cuenta de que trabajan para el cliente y, en última instancia, reciben su pago.

Todos los puestos en una organización eficaz deben estar orientados a conseguir o retener un cliente. El gerente exitoso asumirá la responsabilidad de capacitar a los empleados en el fino arte y la ciencia de conseguir y conservar clientes y, al mismo tiempo, eliminar todas las barreras corporativas y de procedimiento que obstaculizan estas actividades.

Fuente:

Asociación Española de Escuelas de Negocios AEEN